Ach so!
Feiten en cijfers die spreken.
Werknemerstevredenheid, engagement en productiviteit lagen nog nooit zo laag.
Volgens Gallup Inc. ‘State of the Global Workplace’ rapport, editie 2017, zijn in België medewerkers:
10%
Geëngageerd
73%
Niet geëngageerd
17%
Actief ontkoppeld
Hoge nood voor talend op de arbeidsmarkt.
Alle organisaties staan voor grote uitdagingen. De vergrijzing, de ‘war for talent’, het verwerven en doorgeven van competenties vergen een duurzaam en aangepast HR-beleid. Andere rekruterings- en selectiemethodes moeten worden gebruikt om vacatures dringend ingevuld te krijgen. Hierbij komt dan ook nog eens dat de manier waarop wij werken, hoe we willen werken, waar we kunnen werken en wie nog werkt, fundamenteel veranderd zijn, aan het veranderen zijn en zullen blijven veranderen.
De meeste van de baanbrekende ontdekkingen en opmerkelijke uitvindingen uit de geschiedenis, van het gebruik van vuursteen voor het aanmaken van vuur tot zelf-rijdende auto’s, hebben met elkaar gemeen dat ze zijn ontstaan uit nieuwsgierigheid.
Volgens Harvard Business Review ‘HBR.ORG September-October 2018’, beweren bedrijfsleiders dat ze waarde hechten aan werknemers die vragen stellen of die nieuwe manieren van werken verkennen. Uit onderzoekt blijkt echter dat bedrijfsleiders deze nieuwsgierigheid grotendeels onderdrukken uit angst voor het nemen van risico’s en het afnemen van de efficiëntie bij medewerkers.
Leiders moeten nieuwsgierigheid in zichzelf en bij anderen aanmoedigen door kleine wijzigingen aan te brengen aan hun organisatie en aan de manier waarop zij hun werknemers aansturen. Vijf strategieën kunnen hierbij helpen: nieuwsgierigheid aantrekken, nieuwsgierigheid overbrengen, leerdoelen benadrukken, medewerkers toelaten om te verkennen en hun interesses te verbreden, en bouw “Waarom” “Wat als ..” en “Hoe kunnen wij ..” dagen in.
Het is schrijnend voor mij om te zien hoe mensen massaal afhaken, of het nu mentaal, fysiek, of een combinatie van beide is.
Eén van de oorzaken die ik hieraan toeschrijf is het feit dat mensen onvoldoende inzicht hebben over hun eigen gedrag en denken. Hoog tijd dat wij die aspecten van onszelf leren te ontdekken waarvan wij ons mogelijk slechts gedeeltelijk bewust zijn. Als mens hebben wij een leidraad en houvast nodig om onszelf terug in evenwicht te brengen en te ontwikkelen.
Als u mij toelaat om u even mee te nemen naar een werksituatie waarin het uitsluitend bereiken van een kwantitatief doel het allerbelangrijkste is. Twee voorbeelden: ‘het realiseren van 20% meer omzet t.o.v. vorig jaar’ en ‘het bezoeken van een welbepaald hoog aantal klanten per dag’. Beide voorbeelden hebben met elkaar gemeen dat twee belangrijke eigenschappen telkens een belangrijke rol spelen, namelijk ‘Stressmanagement’ en ‘Zelfmotivatie’. Stressmanagement is de neiging om ontspannen te zijn en tegelijkertijd goed te kunnen omgaan met stresssituaties. Zelfmotivatie wil zeggen ‘De gedrevenheid om te presteren, waaronder initiatief nemen, uitdagingen willen en enthousiast zijn over doelstellingen’.
Het is reëel dat wij in bovenstaande voorbeelden stressmanagement en zelfmotivatie los van elkaar beginnen te zien als twee schijnbare tegenstrijdige gedragseigenschappen, met een hoge waarschijnlijkheid dat beide eigenschappen destructief op elkaar inwerken. Voorbeelden zijn: zonder de complementaire eigenschap stressmanagement leidt zelfmotivatie tot ‘gestrest onderpresteren’, en als zelfmotivatie en stressmanagement niet aanwezig zijn zal dit resulteren in ‘gestrest onderpresteren’. In ieder geval wringt hier het schoentje met als nefast resultaat het mentaal en/of fysiek afhaken van de betrokken medewerker.
Als wij tot inzicht komen dat zelfmotivatie en stressmanagement geen tegenstrijdige dingen zijn, neemt het de constructieve vorm aan van ‘evenwichtig presteren’. Noodzakelijke voorwaarden voor een hogere werknemersbetrokkenheid en motivatie.